El coaching ejecutivo como recurso para promover líderes en las empresas
Por: Patricia S. Gutiérrez, VP ICF Argentina Ambassador para Coaching Education, NALAC
El contexto actual
Nos encontramos frente a desafíos que requieren inmediata atención y diferentes abordajes. El concepto de “liderazgo” cobra otra dimensión ante el modelo que está emergiendo con un planteo superador de la lógica VICA y que se conoce como RUPT (en español: rápido, impredecible, paradójico y entrelazado). Este paradigma en el que trabaja el Center for Creative Leadership desde hace varios años nos lleva a desafiar y a una forma de ver la realidad y de actuar frente a ella, a un cambio de mentalidad. RUPT nos interpela y nos mueve a ser disruptivos, a propiciar innovaciones radicales prácticamente a todo nivel y en todos los ámbitos. En este escenario, es necesario diseñar futuros para evitar que el pasado se transforme en destinos conocidos.
El coaching profesional
Un coach con presencia y escucha en un espacio de seguridad y confianza para el cliente, con intervenciones minimalistas donde predomina el silencio independientemente del modelo de coaching que adopte, cuestiona los marcos de referencia o pensamientos que llevan al cliente a comportarse de determinadas maneras y lograr determinados resultados en determinadas situaciones. Así es como el cliente se hace sensible a su diálogo interno y reflexiona sobre lo que debe modificar, que ya no da resultados.
En el espacio de coaching se alienta la autoconsciencia. Para el coach, el cliente es “experto” en sus áreas, de modo que su rol consiste en hacer preguntas que el cliente no se ha hecho, colaborar para que logre “reconfigurar” su forma de definir un asunto, considerar un problema o pensar en un desafío que enfrenta. El coach se asocia con su cliente en un proceso creativo y reflexivo para diseñar el estado de ánimo óptimo que le permita lograr resultados diferentes mediante otras acciones.
La Federación Internacional del Coaching (ICF por sus siglas en inglés) es la asociación mundial con más coaches, que tiene como objetivos principales promover el estándar profesional y ético en el coaching, y promover al coaching como una herramienta en la creación de sentido y nuevas posibilidades de futuro para la humanidad.
La relación de coaching
Asimismo, para que el coaching sea efectivo y tenga impacto en el cliente, deben darse algunas condiciones:
1. Un coach con las siguientes competencias, además de las mencionadas, que establece la International Coaching Federation (ICF):
a. La Competencia 1 “Demuestra Práctica Ética”, es decir, que respeta el código ético, fundamentalmente en lo relativo a la confidencialidad, los conflictos de intereses y los asuntos que los clientes traen a las sesiones, que deben poder trabajarse en coaching (y no otras disciplinas, como la psicología).
b. La Competencia 2 “Encarna una Mentalidad de Coaching”, es decir, que reconoce que los clientes son responsables de sus propias elecciones, permanece consciente y abierto a la influencia del contexto y la cultura del cliente y desarrolla y mantiene la capacidad de regular sus propias emociones, entre otros aspectos.
2. Una organización que solicita coaching para sus líderes después de hacerse las siguientes preguntas:
¿Cuándo es el mejor momento para una sesión de coaching ejecutivo?
El líder clientedebe estar motivado para cambiar o aprender, creer que es él/ella quien necesita cambiar, estar emocionalmente estable y dispuesto a comprometerse por un período de tiempo y trabajo significativos para que el coaching sea exitoso y logre resultados para sí mismo, su equipo y la organización.
En las sesiones, los líderes suelen conversar sobre cómo tomar decisiones, desarrollar habilidades, cambiar hábitos, mejorar relaciones, gestionar el cambio, resolver conflictos, desarrollar la consciencia personal, etc.
Impacto del coaching en los líderes
Los líderes que experimentan una transformación como resultado de un proceso de coaching poderoso y efectivo en las condiciones mencionadas, son capaces de:
● Escuchar para comprender otros puntos de vista, con empatía y vulnerabilidad, conscientes de que su verdad no es la única, regulando sus propias emociones;
● Colaborar para que su interlocutor ponga foco en lo relevante y evite caer en la narrativa descriptiva que lo distrae de lo esencial;
● Desafiar juicios de valor buscando fundamentos que sostengan las creencias que limitan en lugar de habilitar, y así alentar la responsabilidad;
● Posibilitar con preguntas un cambio de perspectiva para percibir y tener en cuenta variables no consideradas;
● Traer los aprendizajes del pasado como recursos al presente, aceptar y respetar los fracasos y los duelos que producen los cambios;
● Ser consciente de la diversidad, la cultura y el contexto y su impacto en los colaboradores y en los equipos.
